Häromdagen, en tisdag förmiddag, blev jag stoppad i en trafikkontroll. Det var på en länsväg med relativt tät trafik som flöt lungt. Den första tanken när man ser polisspaden är; har jag kört för fort? Men så vad det inte. Man stoppade alla bilar och lät förarna göra en alkotest. Det gick snabbt och lätt. Löpande band. Och ingen blev kvar på platsen vad jag förstod. Min första tanke när jag åter var ute på vägen var; det är ju bra att man håller ögonen på rattfylleristerna. Den andra tanken var; hur många rattfulla har man möjlighet att träffa på en tisdag förmiddag kl 9 30 på en länsväg? Knappast någon naturligtvis. Varför mäter man då?

Mina tankar gick vidare till företagsvärlden och dess styrmedel. Ekonomiska nyckeltal. Jag har själv varit med om att sälja företagets produktionsutrustning, lager och kundfordringar med syfte att förbättra nyckeltalet återbäring på bundet kapital. På köpet fick man ett bättre positivt kapitalflöde. Ekonomichefen blev glad och kanske också koncernledningen medan vi som arbetade med marknad och produktion fick problem med att förklara varför produktionskostnaden hade stigit och att försäljningen var mindre värd. Trots oförändrat eller ökat antal sålda varor. Jag undrar om ägarna någonsin fick reda på varför företaget lämnade färre kronor från sig. Efter några år kanske. Men förmodligen blev företaget lättare att avyttra med mindre kapital bundet och “bra” nyckeltal.

I dag är det inte ovanligt att fokus ligger på nyckeltal såsom produktion och försäljning per anställd. Det är naturligtvis bra att ha ett  produktivitetsmått. Men är det säkert att just detta ger bättre återbetalning på ägarnanas insats i företaget? Nyckeltalet kan lätt manipuleras. Man kan t.ex. lägga ut fler arbetsuppgifter på underleverantörer. Det är inte säkert att det alltid blir mer effektivt. Men nyckeltalet påverkas i önskvärd riktning. Man kan också säga upp personal och i stället hyra in. Till och med samma personer. Samma positiva effekt på nyckeltalet men garanterat dyrare. Jag menar naturligtvis inte att man inte någonsin ska använda underleverantörer eller bemanningsföretag. Underleverantörer kan ha en spetskompetens eller  produkt som man inte själv kan utveckla inom företaget. Bemanningsföretag är utmärkta för tillfällig resursförstärkning.

Företag med framtidstro och därmed långsiktig överlevnad som mål satsar på att utveckla egen kompetens. Det innebär att man även i svåra tider behåller sin nyckelpersonal och produktionsresurser. Att anställa rätt ledare och specialister och utveckla dem i sina funktioner är lönsamt på såväl kort som lång sikt. Låt oss avskaffa nyckeltalet  produktion per anställd. Ägarna är säkert mest intresserad av att få ut mest kronor ur verksamheten.

Varför kontrollerar man då bilförare som med stor säkerhet är nyktra? Kan det vara så att man då hinner med fler kontroller? Hög produktivitet. Eller vill man visa att sommarens kampanj med utökade nykterhetskontroller har givit resultat?  Hur hade resultatet blivit om i stället mäter hur många timmar man får lägga ner för att gripa en rattfyllerist? Men då kanske man får göra kontrollerna på söndag morgon kl 3 i storstäderna. Som man frågar får man svar.

Lars-Olof Tunbrå

Det behöver inte vara en motsättning.  Men vi träffar ibland personer som döljer sin oförmåga bakom en narcissistisk och charmerande fasad. Som chefsrekryterare  möter vi inte sällan uppdragsgivare som förväxlar begreppen lyskraft och drivkraft. Och det är naturligtvis svårare att se drivkraften hos en person med låg utstrålning och karisma.

På senare tid har jag ändå upplevt en tendens mot att ledare inom storpolitiken väljs på andra förtjänster än lyskraft. På hemmaplan kan vi se att Persson har ersatts av Reinfeldt och Sahlin. Båda med lägre profil. Fredrik Reinfeldt har dessutom visat att han har tillräcklig självkänsla för att kunna låta andra regeringsmedlemmar som t.ex. Borg och Olofsson visa upp sig i TV-rutan.

Obama gav åtminstone i valrörelsen intryck av att vara ödmjukare än företrädaren Bush.  Med svenska mått mätt kanske han inte har visat sig vara en lågprofilare. Men det kan ha mer att göra med att han är president just i USA som är den enda kvarvarande supermakten. Putin har ersatts med Medejev. Även han kan upplevas som något ödmjukare. Med reservation för att vi från svensk horisont har svårt att bedöma vem det egentligen är som bestämmer.

Det går att se fler exempel. Från Helmut Kohl till Angela Merkel. Tony Blair till Gordon Brown. Fogh Rasmussen till Lökke Rasmussen. Valet av EUs permanenta ordförande Herman van Rompuybels och “utrikesminister” Cathrine Ashton är tydliga exempel. Och hur är det med kommissionens ordförande Barosso? Valet av dessa  EU-ledare har betraktats som resultatet av kompromisser.  Men man kan säga att de mer ger intryck av att vilja få något uträttat än att synas.  Det gäller att få de europeiska nationerna att enas om gemensamma mål och medel för att ge medborgarna en bättre framtid. Ingen lätt uppgift.

Vi kanske inte ser den här trenden lika tydligt på toppnivå  inom näringslivet. Där sker mer under sekretess i styrelserummen. Men några funderingar kan man få om man följer DIs skvallerspalter. Varför visar Handelsbanken bättre resultat än SE-banken och Swedbank? I AB Volvo har Finn Johsnon tydligen förlorat maktkampen med Leif Johansson. Om efterträdaren på ordförandeposten, Louis Schweitzer, är en lågprofilare återstår att se.

Det är naturligtvis inget fel att som ledare ha karisma och lyskraft. Men frågan är om vi inte överdriver betydelsen. Vid uppdateringen av min bok “Psykopatiska Chefer”, Liber 2008, sökte jag  efter  forskningsrapporter om vad som är dokumenterade ledaregenskaper. Jag kunde bara finna två egenskaper: Empowerment/Power och Consideration. Dessa är egentligen rubriker. Den första för viljan  att ha makt och inflytande och också att kunna använda makten till att genomföra. Även drivkraft kan gå in under rubriken. Den andra är förmågan att fånga upp och analysera omvärlden på ett objektivt sätt. Förmågan ger därmed möjlighet att använda drivkraften till att åstadkomma förändringar som inte bara är accepterade utan också önskvärda.

Men vad sägs om Berlusconi och Zarkosy? Ja vi vet i alla fall att Italien är det enda land i Europa som matchar Grekland i budgetunderskottets storlek.

Låt inte lyskraften blända oss när vi väljer framtiden ledare!

Lars-olof Tunbrå

Den framtida ledarprofilen

Det engelska företaget Bridge Consulting www.bridge-partnership.com har nyligen genomfört en större undersökning om kraven på den framtida ledarprofilen. Man har kontaktat över femhundra personer, genomfört en större skrivbordsstudie samt djupintervjuat nitton ledare som betraktades ha en framtidsprofil. Av dessa var elva kvinnor. Man har också analyserat  ett stort antal utvecklingsprocesser och program. Dessutom har företaget gått igenom ca 250 coachingprocesser.

Det övergripande målet var att utröna vad den framtida ledaren behöver vara bra på, vad som bär upp dessa förmågor och vad betyder detta för ledarutveckling i framtiden.

Studien visade att det var främst fyra förmågor som kommer att vara viktiga; det global tänkandet, pionjäranda, mångsidighet och förmåga att genomföra förändringar som skapar nya kulturer. Det tonar då fram en bild av den framtida ledarens personliga egenskaper. I centrum står balans och förmåga att hantera förändringar. Höga krav på personliga kvaliteter som mognad, självkänsla, förmåga till lärande, dynamik och intelligens. Detta kan vi se skiljer sig från vad man ofta ser som kravprofil på dagens ledare; resultat- och målinriktning, social kompetens, ”hands on” och strategisk förmåga.

Bridge Consulting pekar på det framtida ledarskapets tre arketyper förkroppsligade i samma person; den lärande ledaren, pionjären och förtroendebyggaren. Man har därför listat några grundförutsättningar för utveckling av framtiden ledare.

• ”Experten” som ledare kommer att finnas kvar
• Executive-utbildning kommer att betraktas som alltför elitistisk
• Personlig mognad kommer att ha stor betydelse
• Utveckling av förmåga att vara reflekterande och kunna ta till sig kunskap är fundamental
• Mindre av strukturerade utvecklingsvägar och mer av störande händelser behövs
• En utveckling av en förmåga att balanserat hantera motgångar och förändringar

Genomgången av coachingprocesserna visade på en del brister i avseendet utveckling av framtida ledare. Bland annat fanns det en tendens att utvecklingen sker inom existerande ledarskapsmodeller. Kanske beroende på att man kunde se att lärande till stor del (85%) sker i coachingsamtalen.  Det innebär att man i praktiken inte driver en kulturförändring och inte heller har möjlighet att skala upp eventuella framsteg. I coachingsamtalen har också de personliga frågorna och problemen en tendens att överskugga de frågor som handlar om pionjärskapet. Att gå före. För interna coacher uppstår också problemet med konfidentialitet.

Bridge Consulting kunde därför se att man som coach ofta supportade illusionen av en förändring. Kanske genom att använda etablerade modeller för sin coaching och inte själv hade förmåga att förändras under processen. Denna coach-centrering gjorde att man inte fullt ut var en katalysator för kulturförändring. Resultat blir en otillräcklig fokusering på det framtida ledarskapets potential.

Något provokativt föreslår Bridge Consulting några utvecklingslinjer

• Förändra coachens roll till ”utvecklingsrådgivare”
• Var del i förändringen –gå före och ta till dig nya kunskaper
• Sätt coacheen i centrum
• Använd coaching som en kulturkatalysator

                  -         stöd ett reflekterande ledarskap

-         få organisationens accept på förändringar

-         implementering

Som övergripande mål ser man att bygga en ledarskapskultur med en förmåga att balanserat hantera motgångar och förändringar. Däri ligger också en förmåga hos ledaren att kunna ta personliga risker.

Det här är International Search Partners blogg. Vi kommer kontinuerligt att lägga ut artiklar och tankar om ledarskap och rekrytering. Vi vill gärna att du ger dina kommentarer.

Ledningsstrategier vid osäkerhet

De professionella coacherna Louise Buckle  och Tamsin Slyce har nyligen gjort en undersökning baserad på ett  stort antal djupintervjuer med såväl ledare som har stöd av coacher som med deras chefer.

Buckle och Slyce kunde urskilja naturliga spänningar i osäkerhetssituationer. I handling kan det vara mellan å ena sidan tydlighet och noggrann i planeringen och å andra sidan kunna vara flexibel och kontinuerligt kunna korrigera kursen. Eller mellan att motsvara förväntningarna på säkerhet och att släppa lös nödvändig kreativitet. I tillvaron kan ödmjukheten ställas mot självförtroendet. Beslutsamheten kanske får ställas mot att vara öppen för möjligheter. De stora vyerna kan få stryka på foten för fokusering på det som ändå går att kontrollera och överblicka.

Man kunde också urskilja fyra olika strategier beroende på ledarnas och organisationernas förmåga/handlingskraft och deras behov av säkerhet. En vanlig strategi är förnekandet. I de organisationer som präglas av ett stort behov av trygghet ökar tendensen till att skaffa sig säkerhet. Om det samtidigt finns en dålig förmåga att ta personligt ansvar och utsätta sig för personliga risker ökar också kraven på de formella systemen. Man bygger upp processer och system som ska fånga upp riskerna. Osäkerheter återförsäkras. Därmed bygger man upp en ”falsk” känsla av säkerhet. Här nämns som exempel de finansiella institutionerna där man kan se en övertro på ”facts and figures” och formella säkerheter. Beteendet leder ofelbart fram till kris och kan vara en delförklaring till den pågående kollapsen i det finansvärlden. Symtomatiskt är att toppcheferna har skaffat sig personliga säkerheter ekonomiska säkerheter på historiskt höga nivåer.

Samma behov och övertro kan anas i technologibranscher. Bilbranschen liksom byggindustrin har ofta fått kritik för långsam utvecklingstakt. Man har byggt vidare på känd teknik. En drivkraft och förmåga till förändring har ändå funnits vilket gör att man kommer fram till lösningar. Vi har successivt fått säkrare bilar och vägar. Vi bygger hus och broar som har en livslängd på över hundra år. Det ska bli intressant att få följa utvecklingen inom bilindustrin under de närmaste åren.. Och det är möjligt att man, till skillnad från finanssektorn, har tillräcklig stor drivkraft för att lösa sina problem utan större inblandning ifrån regeringar. Strategin kan kallas för beslutsamhet.

En technologibransch som ser ut att avvika från den här strategin är IT. Kanske beroende på att den fortfarande är omogen och att det här knappast går att tala om kända och beprövade tekniker.

En tredje strategi benämns acceptans. Den bygger på att man upplever en tillfredställande säkerhet i organisationen och stabilitet i sina förutsättningar att verka. Man känner inte heller något trängande behov av att engagera sig för en förändring. Man kan här se en systemorienterad och kanske byråkratisk organisation. Buckle och Slyce har sett exempel på detta i den offentliga sektorn i England.

Den fjärde strategin, den engagerade, beskrivs som den bäst lämpade i situationer med osäkerhet. En situation där det kanske saknas beslut från överordnade nivåer. Interna regler och system inte fungerar längre. Strategin innebär ett agerande utifrån ett lågt behov av säkerhet. Den kräver av organisationen kreativa lösningar och innovationer under hög tolerans mot osäkerhetsfaktorer. Av ledarna kräver strategin nyfikenhet, kreativitet och förmåga att återhållsamt balansera spänningar. Det går heller inte att bortse från att den förutsätter ledare som har förmåga att ta personliga risker. Egenskapen ”resilience” som närmast kan översättas med uthållighet/buffertkapcitet är nödvändig för att kunna tillämpa strategin. Buckle och Slyce beklagar att man inte kan redovisa några tydliga exempel på denna fjärde strategi.

Vad kan vi som rekryteringskonsulter dra för slutsatser av Buckle  & Slice´s undersökning? Då ska vi kanske först fundera över om framtiden erbjuder en säkrare värld. Det är få som tror det. Allt går snabbare. Den ökade informationsmängden kan i motsats till vad man spontant tror bidra till att öka förvirringen. Kombination med hastigheten i nyhetsflödet gör det svårare att sortera fram vad som är relevant för stunden.

Ledarna kommer alltså att få leva med ett större mått av osäkerhet. Som rekryteringskonsulter kanske vi ska hjälpa våra kunder att finna den framtida ledarprofilen. Där skiljer sig främst förmågan att ta personliga risker från den opportunism vi ibland kan se. Även bland toppchefer.

Stor handlingskraft och litet behov av personlig säkerhet. Tryggheten kan fås genom en stabil värderingsgrund och förmåga till ett ständigt lärande av omgivningen där medarbetarna är en ovärderlig kunskapskälla.

Lars-Olof Tunbrå