Ja det är inte alltid så lätt. Socialdemokraternas slutna process inför öppen ridå är ett exempel på detta. Akt nr 1. var en maktkamp om Monas jobb där tunga namn som Thomas Östros, Per Nuder, Thomas Bodström och Sven-Erik Österberg, för att nämna några, föll som käglor. Och ut ur röken, som från ingenstans, trädde Håkan Juholt. Man kunde ana en kandidat duktig på att matcha sig själv och med starkt stöd bland partiets traditionalister. Ja det verkar tryggt. En man med utstrålning. Retoriskt begåvad och en som går att lita på.

Men hetluften var tydligen alltför het. Håkan visade sig snarare vara antedaterad än uppdaterad i debatten. Han gav snart intryck av av att ha passerat bäst före datum. En gårdagens kommunpolitiker. Internrekrytering. Ibland kan man fundera över om inte politiska ledare skulle kunna rekryteras från andra partier eller utanför “branschen”. Under både buller och bång fick Håkan lämna. Åtminstone Stockholm och kulbolägenheten för att själv proklamera sin avgång från hemmascenen.

Nu är det dags för akt nr 2. Under ledning av partisekreteraren Carin Jämtin drog man igång ersättningsrekrytering. Det gick inte att dölja att man nu hade bråttom. Det fanns ingen beredskap för den uppkomna situationen. Färdigutvecklade ledare som står på kö har det inte funnits sedan Ingvar Carlssons tid. Så förutsättningarna för en internrekrytering var inte särskilt goda. Så vad gör man? Jo snabbt går man igenom ett antal lojala, kloka och trygga socialdemokratiska namn. Personer som kan få de socialdemokratiska väljarnas förtroende. Och vad fann man: jo en mycket duglig, trygg och förtroendeingivande person med såväl internationell erfarenhet som bakgrund i industrin. Han kan säkert samla socialdemokratins kärnväljare.

Och nu kommer min invändning: Är Stefan Löfvén en framtida ledare? Det är tveksamt. Han kan säkert vara attraktiv för de kärnväljare som partiet har i industriarbetarkåren och bland offentliganställda. Och några till. Men med tanke på att svensk tillverkningsindustri sysselsätter mindre än 20 % av de arbetande får han förlita sig på de offentliganställda. Och även här sker det en utveckling. Främst vad beträffa värderingsgrunder. Så om inte socialdemokraterna ska ändra sina grundvärderingar kan Stefan Löfvén få svårt att attrahera över 30 % av väljarna.

Framtiden ledare kommer att få hantera helt andra problem än de Stefan Löfvén är familjär med. Globaliseringen, industrikapitalismens sammanbrott, nationalstaternas konkurs, flyktingströmmar och rasism. Tjänste - och underhållningsproduktion  kommer kommer i västvärlden att ersätta basindustrin. Även om skogen växer bra i Sverige så kommer den i framtiden vara en obetydlig del av vår konsumtion. De ökade inkomstklyftorna och problemet med att viinom något decennium bara kommer att arbeta en tredjedel av vårt liv  är ett växande hot mot vår levnadsstandard.

Det är här vi som chefsrekryterare kommer in. Förutom att vi hjälper till med att  analysera dagens situation försöker vi se en bit framåt. Hur ser framtiden ut, externt och internt, och vad ställer vi då för krav på framtidens ledare. Ledarskapet blir inte lättare i framtiden. Beslutssituationerna blir mer komplexa och komplicerade. Gammal kunskap och därmed erfarenhet blir snabbt förlegad. Informationen brusar allt högre. Och otydligare. Framtidens ledare behöver nya färdigheter. Bland andra förmåga att snabbt anpassa sig, ta in ny kunskap och stimulera medarbetarna till ständiga förändringar och anpassning. Om Stefan Löfvén har de egenskaperna kommer han att lyckas. Om nu partiets idé är säljbar i framtiden.

Att som chefsrekryterare få vara med i framtida partiledarrekryteringar är kanske inget man kan hoppas på. Eller?

Lars-Olof Tunbrå

Så här till jul och inför ett nytt år kan det vara på sin plats att fundera över de som inte har tillräckligt med mat på bordet. Och hur är det då då med riskkapitalisterna? De tycks ha det knapert. När man ger sig in i äldrevården har det hänt att åldringarna svultit ihjäl. Därmed inte sagt att det saknas skäl till att rationalisera i vårdsektorn. Därom kan bland andra de vittna som får ett otal läkemedel utskrivna som inte bara motverkar varandra utan också kan vara rent farliga i kombination. Här finns förmodligen stora pengar att tjäna/spara och samtidigt höja hälsostatusen.

Det här kan vi också se i företag och organisationer. När man förvärvar ett företag med ambitionen att kapa kostnader går det ofta på tok. De tidigare ägarna har i flera år sparat och kapat bort på Excel-arkets olönsamma delar. Allt för att få bruden slankt till bröllopsnatten. När riskkapitalisten sedan kommer in ska hon svältas ytterligare och jobba hårt för att betala av hemgiften till något skatteparadis. Efter de tre år som brukar gå innan bruden ska säljas vidare är hon ofta extremt mager. Anorektisk.

När vi som rekryteringskonsulter kommer in i den här typen av organisationen slås vi ofta av bristen på kompetenta staber. HR-avdelningen är ibland så bantad att den helt har försvunnit. Kvalitetsavdelningen kan vara “outsourcad” liksom IT-verksamheten. Långsiktig utveckling går på sparlåga eftersom ingenjörerna får arbeta med “brandkårsutryckningar” och avhjälpa rena produktfel. Marknadsfunktionen har blivit en säljmaskin. Även den kan vara  outsourcad. Till telemarketingföretag som jobbar med succes fee. Ytterligheten är när också produktionen har försvunnit till ett lågkostnadsland eller i bästa fall bedrivs med inhyrd personal från bemanningsföretag.

Ja vad gör då företagsledningen? I bästa fall försöker de utveckla organisationen så att anorexian dämpas och bruden blir vacker igen. I värsta fall sitter man som marionetter och styr på de nyckeltal som ägarna långt borta i något skatteparadis har satt upp för att belöna marionetterna med bonusar. Långsiktighet i den här miljön betyder 2 - 3 bokslutsår.

Efter denna dystopi kan det vara klädsamt att leta efter ljusglimtarna. Ja var det inte åldringens död som medförde tredubbla pudelsartomotaler med skruv av Carema? Det är ett steg på vägen. Märkligt bara att det behövdes kvällspressrubriker kring en något för tidigt avliden åldring för att man ska vakna inför detta gigantiska problem. Politikerna vaknade naturligtvis också. Nu ska det plötsligt bli restriktioner på att betala orimliga räntor till skatteparadis. Tanken, eller rättare sagt avsikten, är god.

Men riskkapital behövs för att stödja alla entreprenörer med bra affärsidéer. Den framtida tillväxten kommer förmodligen inte att ske i mogna branscher och företag. Så vi får inte spola ut barnet med badvattnet och betrakta varken kapital eller vinster som fult. Vem vill satsa sitt kapital om man inte får mer avkastning än på bankkontot? Och naturligtvis; om man ökar produktiviteten 10 % så kan det vara rimligt att få 5% i utdelning på sitt kapital.

Jag hoppas den beskrivning av riskkapitalister jag hörde en gång enbart är elakt förtal; “en riskkapitalist är en person utan eget kapital som inte är benägen att ta några risker”. För då kan vi se fram mot en framtid med sund tillväxt.

Lars-Olof Tunbrå

Vi talar ofta om ledaregenskaper. Bra ledaregenskaper sägs ofta utan närmare definition. Ibland får man höra uttryck som “dåliga ledaregenskaper” eller att hon/han saknar ledaregenskaper. Man försöker också koppla förmågan att leda till personligheten. Då har man möjligen kommit ett steg längre men kanske inte blivit klarare i sin beskrivning.

Det finns naturligtvis undersökningar gjorda inom det här området. Redan 1998 publicerade Morgan W McCall Jr vid Harvard Business School en undersökning som visade vilka personliga egenskaper som inte var goda ledaregenskaper. McCall kallade sin undersökning för”High flyers:developing the next generation of leaders”. Man kunde då visa att egenskaper som okänslig mot andra personer, opålitlig, dålig förmåga att delegera och bygga team samt starkt beroende av förespråkare och mentorer inte överensstämde med ett lyckosamt ledarskap. Ungefär samtidigt som McCall kom forskaren Gary Yulk fram till vilka egenskaper som förde cheferna till toppen. Han kunde identifiera bland andra anpassningsbar till varierande situationer, uppmärksam på den sociala miljön, ambitiös och resultatorienterad, beslutsam, pålitlig, samarbetsförmåga, uthållig, stresstolerant, bra självkänsla, villig att ta ansvar.

Nu kan man invända att vara en bra ledare inte är detsamma som att vara toppchef. Nej inte alltid, men vi får ändå hoppas att de flesta toppchefer har kommit till sin position genom att de har kunnat visa uthålliga resultat.  I samband med att jag reviderade boken “Psykopatiska chefer” 2007 sökte jag igenom managementlitteraturen efter begreppet ledaregenskaper. Den sökningen gav som resultat  enbart två begrepp Power och Consideration. Man kan under de två begreppen sortera in flera begrepp. Kanske inte synonyma men ändå besläktade. Under power kan man (på svenska) sortera in begrepp som kraft, energi, drivkraft, vilja och förmåga att påverka samt makt. Under consideration kan man finna  förmåga att förstå omgivningen, emotionell och logisk intelligens, samarbetsförmåga och hänsynstagande. Listan går säkert att utöka ytterligare. Detta strider inte mot vad Yulk och McCall har funnit ca 10 år tidigare. De två grupperna av egenskaper är inte heller motstridande. Sätter man in dem på axlarna i ett tvådimensionellt diagram kan man föra ett intressant resonemang. Följ länken nedan.

leadership2

Förenklat kan man säga att det går med det enkla diagrammet att urskilja de olika stilarna där endast kvadranten uppe till höger kan anses var beskrivning av en ledare. Och där finner vi förmodligen merparten av ledare på mellan- och högre nivå. Olika undersökningar tyder på mellan 70 och 80 %. Mellan 5 och 10% finner vi uppe till vänster och kanske upp mot 20% nere till höger. Fundera över diagrammet och ge era kommentarer.

I februari detta år skrev jag en blog om chefer med lyskraft. Det jag då ifrågasatte var om vi inte fokuserade alltför mycket på lyskraften och kanske glömde bort att analysera vad som finns innanför skalet. Häromdagen läste jag en artikel i DI om den kanadensiske professorn Elliot Jaques´ forskning om ledarprofil. Han har visat att en faktor i ledarskapet av stor betydelse är hantera komplexitet. Det påverkar i sin tur hur man förstår konsekvenserna av sina beslut på lång sikt.  Min spontana tanke är då att långsiktiga konsekvenser är inte bara komplexa till sin natur utan också komplicerade genom alla de osäkra faktorer som kan spela in. Det gäller då att förstå vilka faktorer som kan komma att spela in utan att man ställer krav på precision i deras styrka.

Man har i forskningen konstaterat att det endast är 0,5 % av befolkningen som klarar av att överblicka konsekvenserna av ett beslut på 10 - 20 års sikt medan ca 40%  klarar av en tidshorisont på mellan tre månader upp till ett år. Man vet också att förmågan att hantera långsiktighet och komplexa sammanhang förbättras med stigande ålder. Delvis stämmer iaktagelserna med vad vi upplever i större organistaioner. Man kan som ung och begåvad komma in på lägre nivå i heriarkin för att med stigande ålder få möjlighet att avancera och ta beslut med mer långsiktiga konsekvenser. Mot den bilden talar då den åldersfixering vi har i Sverige. Som rekryteringskonsult upplever vi ibland att våra uppdragsgivare kan föredra en begåvad 30-åring med en karismatisk utstrålning före en 55-åring med lägre profil.

Hur har vi det då med ägarnarnas tidshorisont? Pensionsfonder är i dag stora ägare i många företag. Pensionssparandet är långsiktigt. Vi talar om tidshorisonter på 20-40 år. Företagsledningarna borde därför också ha krav på sig att överblicka den tiden. Varför mäts då resultatet på 3 mån - 1 år? Kan det vara så enkelt att vi inte förmår tänka längre? Än mer skrämmande är att det förefaller som om en majoritet av befolkningen inte har förmåga att överblicka konsekvenserna av sina beslut de närmaste tre månaderna.

Var det bättre förr? Nej det var förmodligen varken bättre eller annorlunda. I jägar- och samlarsamhället hade vi kanske inte något större behov av långsiktigt tänkande. Möjligen var man tvungen som toppredator att ta med balansen i naturen i sina beslut om var man skulle jaga och fiska. Annars var man styrd av årstiderna. Om nu jorden var befolkad på de delar som har årstider. Där var man naturligtvis tvungen att planera och lägga upp förråd för vintern av sådant som inte var tillgängligt året runt. Så småningom började man driva en mer planerad boskapsdrift med hjordar av klövboskap och mindre djur som man flyttade efter tillgång till bete. En förmåga att planera och fatta beslut med konsekvenser tre månader framåt blev än värdefullare. Fortfarande torde det vara en stor del av befolkningen som hade tillräcklig planeringshorisont även om stammens äldste hade bäst tillgång till erfarenhetskapitalet.  När vi kom in i odlarsamhället blev förmågan att fatta långsiktiga beslut ovärderlig. Förutom boskapsskötsel hade man nu odling av spannmål, rotfrukter, grönsaker och frukt. De mognade vid olika tider och hade begränsad hållbarhet och man fick hela tiden avväga omedelbar konsumtion mot lager för konsumtion på längre sikt och utsäde. Det räckte inte längre med en tremånadershorisont i sina beslut. Vi talar snarare om tre år. En närmast astronomisk horizont för många av dagens företagsledare. Det är sällan vi ger dem den tiden för att åstadkomma förändringar och resultat. 

Kan vår kortsiktighet ha uppstått i samband med industrialismens genombrott för mer än 100 år sedan? Det är möjligt att det var först då vi blev medvetna om tiden, vår egen tid, som en planeringsvariabel. Producerade enheter per tidsenhet blev ett nyckelbegrepp. Vår förmåga att styra det löpande bandet skapade en övertro på vår förmåga att påverka skeenden genom kortsiktiga beslut. En sådan övertro ligger tydligen också som grund för de stora socialisterna Marx´s och Lenins tänkande om att allt kunde planeras i detalj. Tio år fram i tiden. Men det blev fel i båda ändar. Verkligheten har visat att kortsiktigt tänkande ofta leder till oönskade utfall och resursslöseri. Överdriven planeringsnit förefaller snarare vara ett resultat av att man vill låsa upp konsekvenserna av sina beslut än att analysera dem och sätta in dem i ett sammanhang.

Det sägs att det finns, eller har funnits, indianstammar som väljer sina ledare bland de som har möjlighet att se konsekvenserna av stammans beslut sju generationer framåt i tiden. Som rekryteringskonsult kanske jag ska begränsa mig att finna den halva procent av befolkningen som kan överblicka sina beslut 10 - 20 år framåt i tiden.

Lars-Olof Tunbrå

Häromdagen, en tisdag förmiddag, blev jag stoppad i en trafikkontroll. Det var på en länsväg med relativt tät trafik som flöt lungt. Den första tanken när man ser polisspaden är; har jag kört för fort? Men så vad det inte. Man stoppade alla bilar och lät förarna göra en alkotest. Det gick snabbt och lätt. Löpande band. Och ingen blev kvar på platsen vad jag förstod. Min första tanke när jag åter var ute på vägen var; det är ju bra att man håller ögonen på rattfylleristerna. Den andra tanken var; hur många rattfulla har man möjlighet att träffa på en tisdag förmiddag kl 9 30 på en länsväg? Knappast någon naturligtvis. Varför mäter man då?

Mina tankar gick vidare till företagsvärlden och dess styrmedel. Ekonomiska nyckeltal. Jag har själv varit med om att sälja företagets produktionsutrustning, lager och kundfordringar med syfte att förbättra nyckeltalet återbäring på bundet kapital. På köpet fick man ett bättre positivt kapitalflöde. Ekonomichefen blev glad och kanske också koncernledningen medan vi som arbetade med marknad och produktion fick problem med att förklara varför produktionskostnaden hade stigit och att försäljningen var mindre värd. Trots oförändrat eller ökat antal sålda varor. Jag undrar om ägarna någonsin fick reda på varför företaget lämnade färre kronor från sig. Efter några år kanske. Men förmodligen blev företaget lättare att avyttra med mindre kapital bundet och “bra” nyckeltal.

I dag är det inte ovanligt att fokus ligger på nyckeltal såsom produktion och försäljning per anställd. Det är naturligtvis bra att ha ett  produktivitetsmått. Men är det säkert att just detta ger bättre återbetalning på ägarnanas insats i företaget? Nyckeltalet kan lätt manipuleras. Man kan t.ex. lägga ut fler arbetsuppgifter på underleverantörer. Det är inte säkert att det alltid blir mer effektivt. Men nyckeltalet påverkas i önskvärd riktning. Man kan också säga upp personal och i stället hyra in. Till och med samma personer. Samma positiva effekt på nyckeltalet men garanterat dyrare. Jag menar naturligtvis inte att man inte någonsin ska använda underleverantörer eller bemanningsföretag. Underleverantörer kan ha en spetskompetens eller  produkt som man inte själv kan utveckla inom företaget. Bemanningsföretag är utmärkta för tillfällig resursförstärkning.

Företag med framtidstro och därmed långsiktig överlevnad som mål satsar på att utveckla egen kompetens. Det innebär att man även i svåra tider behåller sin nyckelpersonal och produktionsresurser. Att anställa rätt ledare och specialister och utveckla dem i sina funktioner är lönsamt på såväl kort som lång sikt. Låt oss avskaffa nyckeltalet  produktion per anställd. Ägarna är säkert mest intresserad av att få ut mest kronor ur verksamheten.

Varför kontrollerar man då bilförare som med stor säkerhet är nyktra? Kan det vara så att man då hinner med fler kontroller? Hög produktivitet. Eller vill man visa att sommarens kampanj med utökade nykterhetskontroller har givit resultat?  Hur hade resultatet blivit om i stället mäter hur många timmar man får lägga ner för att gripa en rattfyllerist? Men då kanske man får göra kontrollerna på söndag morgon kl 3 i storstäderna. Som man frågar får man svar.

Lars-Olof Tunbrå

Det behöver inte vara en motsättning.  Men vi träffar ibland personer som döljer sin oförmåga bakom en narcissistisk och charmerande fasad. Som chefsrekryterare  möter vi inte sällan uppdragsgivare som förväxlar begreppen lyskraft och drivkraft. Och det är naturligtvis svårare att se drivkraften hos en person med låg utstrålning och karisma.

På senare tid har jag ändå upplevt en tendens mot att ledare inom storpolitiken väljs på andra förtjänster än lyskraft. På hemmaplan kan vi se att Persson har ersatts av Reinfeldt och Sahlin. Båda med lägre profil. Fredrik Reinfeldt har dessutom visat att han har tillräcklig självkänsla för att kunna låta andra regeringsmedlemmar som t.ex. Borg och Olofsson visa upp sig i TV-rutan.

Obama gav åtminstone i valrörelsen intryck av att vara ödmjukare än företrädaren Bush.  Med svenska mått mätt kanske han inte har visat sig vara en lågprofilare. Men det kan ha mer att göra med att han är president just i USA som är den enda kvarvarande supermakten. Putin har ersatts med Medejev. Även han kan upplevas som något ödmjukare. Med reservation för att vi från svensk horisont har svårt att bedöma vem det egentligen är som bestämmer.

Det går att se fler exempel. Från Helmut Kohl till Angela Merkel. Tony Blair till Gordon Brown. Fogh Rasmussen till Lökke Rasmussen. Valet av EUs permanenta ordförande Herman van Rompuybels och “utrikesminister” Cathrine Ashton är tydliga exempel. Och hur är det med kommissionens ordförande Barosso? Valet av dessa  EU-ledare har betraktats som resultatet av kompromisser.  Men man kan säga att de mer ger intryck av att vilja få något uträttat än att synas.  Det gäller att få de europeiska nationerna att enas om gemensamma mål och medel för att ge medborgarna en bättre framtid. Ingen lätt uppgift.

Vi kanske inte ser den här trenden lika tydligt på toppnivå  inom näringslivet. Där sker mer under sekretess i styrelserummen. Men några funderingar kan man få om man följer DIs skvallerspalter. Varför visar Handelsbanken bättre resultat än SE-banken och Swedbank? I AB Volvo har Finn Johsnon tydligen förlorat maktkampen med Leif Johansson. Om efterträdaren på ordförandeposten, Louis Schweitzer, är en lågprofilare återstår att se.

Det är naturligtvis inget fel att som ledare ha karisma och lyskraft. Men frågan är om vi inte överdriver betydelsen. Vid uppdateringen av min bok “Psykopatiska Chefer”, Liber 2008, sökte jag  efter  forskningsrapporter om vad som är dokumenterade ledaregenskaper. Jag kunde bara finna två egenskaper: Empowerment/Power och Consideration. Dessa är egentligen rubriker. Den första för viljan  att ha makt och inflytande och också att kunna använda makten till att genomföra. Även drivkraft kan gå in under rubriken. Den andra är förmågan att fånga upp och analysera omvärlden på ett objektivt sätt. Förmågan ger därmed möjlighet att använda drivkraften till att åstadkomma förändringar som inte bara är accepterade utan också önskvärda.

Men vad sägs om Berlusconi och Zarkosy? Ja vi vet i alla fall att Italien är det enda land i Europa som matchar Grekland i budgetunderskottets storlek.

Låt inte lyskraften blända oss när vi väljer framtiden ledare!

Lars-olof Tunbrå

Den framtida ledarprofilen

Det engelska företaget Bridge Consulting www.bridge-partnership.com har nyligen genomfört en större undersökning om kraven på den framtida ledarprofilen. Man har kontaktat över femhundra personer, genomfört en större skrivbordsstudie samt djupintervjuat nitton ledare som betraktades ha en framtidsprofil. Av dessa var elva kvinnor. Man har också analyserat  ett stort antal utvecklingsprocesser och program. Dessutom har företaget gått igenom ca 250 coachingprocesser.

Det övergripande målet var att utröna vad den framtida ledaren behöver vara bra på, vad som bär upp dessa förmågor och vad betyder detta för ledarutveckling i framtiden.

Studien visade att det var främst fyra förmågor som kommer att vara viktiga; det global tänkandet, pionjäranda, mångsidighet och förmåga att genomföra förändringar som skapar nya kulturer. Det tonar då fram en bild av den framtida ledarens personliga egenskaper. I centrum står balans och förmåga att hantera förändringar. Höga krav på personliga kvaliteter som mognad, självkänsla, förmåga till lärande, dynamik och intelligens. Detta kan vi se skiljer sig från vad man ofta ser som kravprofil på dagens ledare; resultat- och målinriktning, social kompetens, ”hands on” och strategisk förmåga.

Bridge Consulting pekar på det framtida ledarskapets tre arketyper förkroppsligade i samma person; den lärande ledaren, pionjären och förtroendebyggaren. Man har därför listat några grundförutsättningar för utveckling av framtiden ledare.

• ”Experten” som ledare kommer att finnas kvar
• Executive-utbildning kommer att betraktas som alltför elitistisk
• Personlig mognad kommer att ha stor betydelse
• Utveckling av förmåga att vara reflekterande och kunna ta till sig kunskap är fundamental
• Mindre av strukturerade utvecklingsvägar och mer av störande händelser behövs
• En utveckling av en förmåga att balanserat hantera motgångar och förändringar

Genomgången av coachingprocesserna visade på en del brister i avseendet utveckling av framtida ledare. Bland annat fanns det en tendens att utvecklingen sker inom existerande ledarskapsmodeller. Kanske beroende på att man kunde se att lärande till stor del (85%) sker i coachingsamtalen.  Det innebär att man i praktiken inte driver en kulturförändring och inte heller har möjlighet att skala upp eventuella framsteg. I coachingsamtalen har också de personliga frågorna och problemen en tendens att överskugga de frågor som handlar om pionjärskapet. Att gå före. För interna coacher uppstår också problemet med konfidentialitet.

Bridge Consulting kunde därför se att man som coach ofta supportade illusionen av en förändring. Kanske genom att använda etablerade modeller för sin coaching och inte själv hade förmåga att förändras under processen. Denna coach-centrering gjorde att man inte fullt ut var en katalysator för kulturförändring. Resultat blir en otillräcklig fokusering på det framtida ledarskapets potential.

Något provokativt föreslår Bridge Consulting några utvecklingslinjer

• Förändra coachens roll till ”utvecklingsrådgivare”
• Var del i förändringen –gå före och ta till dig nya kunskaper
• Sätt coacheen i centrum
• Använd coaching som en kulturkatalysator

                  -         stöd ett reflekterande ledarskap

-         få organisationens accept på förändringar

-         implementering

Som övergripande mål ser man att bygga en ledarskapskultur med en förmåga att balanserat hantera motgångar och förändringar. Däri ligger också en förmåga hos ledaren att kunna ta personliga risker.

Det här är International Search Partners blogg. Vi kommer kontinuerligt att lägga ut artiklar och tankar om ledarskap och rekrytering. Vi vill gärna att du ger dina kommentarer.

Ledningsstrategier vid osäkerhet

De professionella coacherna Louise Buckle  och Tamsin Slyce har nyligen gjort en undersökning baserad på ett  stort antal djupintervjuer med såväl ledare som har stöd av coacher som med deras chefer.

Buckle och Slyce kunde urskilja naturliga spänningar i osäkerhetssituationer. I handling kan det vara mellan å ena sidan tydlighet och noggrann i planeringen och å andra sidan kunna vara flexibel och kontinuerligt kunna korrigera kursen. Eller mellan att motsvara förväntningarna på säkerhet och att släppa lös nödvändig kreativitet. I tillvaron kan ödmjukheten ställas mot självförtroendet. Beslutsamheten kanske får ställas mot att vara öppen för möjligheter. De stora vyerna kan få stryka på foten för fokusering på det som ändå går att kontrollera och överblicka.

Man kunde också urskilja fyra olika strategier beroende på ledarnas och organisationernas förmåga/handlingskraft och deras behov av säkerhet. En vanlig strategi är förnekandet. I de organisationer som präglas av ett stort behov av trygghet ökar tendensen till att skaffa sig säkerhet. Om det samtidigt finns en dålig förmåga att ta personligt ansvar och utsätta sig för personliga risker ökar också kraven på de formella systemen. Man bygger upp processer och system som ska fånga upp riskerna. Osäkerheter återförsäkras. Därmed bygger man upp en ”falsk” känsla av säkerhet. Här nämns som exempel de finansiella institutionerna där man kan se en övertro på ”facts and figures” och formella säkerheter. Beteendet leder ofelbart fram till kris och kan vara en delförklaring till den pågående kollapsen i det finansvärlden. Symtomatiskt är att toppcheferna har skaffat sig personliga säkerheter ekonomiska säkerheter på historiskt höga nivåer.

Samma behov och övertro kan anas i technologibranscher. Bilbranschen liksom byggindustrin har ofta fått kritik för långsam utvecklingstakt. Man har byggt vidare på känd teknik. En drivkraft och förmåga till förändring har ändå funnits vilket gör att man kommer fram till lösningar. Vi har successivt fått säkrare bilar och vägar. Vi bygger hus och broar som har en livslängd på över hundra år. Det ska bli intressant att få följa utvecklingen inom bilindustrin under de närmaste åren.. Och det är möjligt att man, till skillnad från finanssektorn, har tillräcklig stor drivkraft för att lösa sina problem utan större inblandning ifrån regeringar. Strategin kan kallas för beslutsamhet.

En technologibransch som ser ut att avvika från den här strategin är IT. Kanske beroende på att den fortfarande är omogen och att det här knappast går att tala om kända och beprövade tekniker.

En tredje strategi benämns acceptans. Den bygger på att man upplever en tillfredställande säkerhet i organisationen och stabilitet i sina förutsättningar att verka. Man känner inte heller något trängande behov av att engagera sig för en förändring. Man kan här se en systemorienterad och kanske byråkratisk organisation. Buckle och Slyce har sett exempel på detta i den offentliga sektorn i England.

Den fjärde strategin, den engagerade, beskrivs som den bäst lämpade i situationer med osäkerhet. En situation där det kanske saknas beslut från överordnade nivåer. Interna regler och system inte fungerar längre. Strategin innebär ett agerande utifrån ett lågt behov av säkerhet. Den kräver av organisationen kreativa lösningar och innovationer under hög tolerans mot osäkerhetsfaktorer. Av ledarna kräver strategin nyfikenhet, kreativitet och förmåga att återhållsamt balansera spänningar. Det går heller inte att bortse från att den förutsätter ledare som har förmåga att ta personliga risker. Egenskapen ”resilience” som närmast kan översättas med uthållighet/buffertkapcitet är nödvändig för att kunna tillämpa strategin. Buckle och Slyce beklagar att man inte kan redovisa några tydliga exempel på denna fjärde strategi.

Vad kan vi som rekryteringskonsulter dra för slutsatser av Buckle  & Slice´s undersökning? Då ska vi kanske först fundera över om framtiden erbjuder en säkrare värld. Det är få som tror det. Allt går snabbare. Den ökade informationsmängden kan i motsats till vad man spontant tror bidra till att öka förvirringen. Kombination med hastigheten i nyhetsflödet gör det svårare att sortera fram vad som är relevant för stunden.

Ledarna kommer alltså att få leva med ett större mått av osäkerhet. Som rekryteringskonsulter kanske vi ska hjälpa våra kunder att finna den framtida ledarprofilen. Där skiljer sig främst förmågan att ta personliga risker från den opportunism vi ibland kan se. Även bland toppchefer.

Stor handlingskraft och litet behov av personlig säkerhet. Tryggheten kan fås genom en stabil värderingsgrund och förmåga till ett ständigt lärande av omgivningen där medarbetarna är en ovärderlig kunskapskälla.

Lars-Olof Tunbrå